gestione dei processi aziendali

Perché le aziende di successo gestiscono (bene) i loro processi aziendali

gestione dei processi aziendali

Che cosa è un processo aziendale?

Un processo aziendale consente a un’azienda di descrivere chi fa cosa e in quale ordine. Un processo è una serie di task eseguiti in sequenza: input chiaramente definiti in ingresso e output prestabiliti in uscita. L’output può essere un servizio, un prodotto o qualche altro obiettivo organizzativo. Combinando tutti i processi aziendali, possiamo descrivere come opera l’azienda stessa. La gestione dei processi aziendali ottimale porta un notevole miglioramento del successo aziendale.

Per meglio comprendere il concetto paragoniamo un processo aziendale ad una ricetta. Immagina di essere a casa e di volere cucinare per cena qualcosa di diverso da un piatto di pasta o uova strapazzate. Sei in vena di sperimentare e cerchi una ricetta del risotto cremoso al gorgonzola. Scarichi una ricetta dal web e segui passo passo le indicazioni riportate per preparare il piatto di risotto. Non c’è nessuno lì al tuo fianco a verificare il tuo procedimento o a fornirti qualche suggerimento.

Ecco, una buona ricetta deve essere specifica. Pensa ancora al tuo risotto al gorgonzola. Hai seguito la ricetta, ma il risotto non è uscito come previsto. Perché è successo? Forse l’elenco degli ingredienti della ricetta non era abbastanza specifico. Forse le descrizioni di ciascun passaggio erano troppo vaghe.

Perché i processi sono importanti in un'azienda?

I processi aziendali sono la chiave per descrivere come un’azienda opera nella sua quotidianità. Pagare la fattura di un fornitore o elaborare l’ordine di un cliente sono entrambi processi aziendali. Le buone aziende hanno processi documentati. Consentono output coerenti, costanti e di alta qualità.
Documentando i loro processi, le aziende possono espandersi rapidamente. Le aziende che cercano di crescere mediante fusioni e acquisizioni necessitano di processi aziendali ben documentati per facilitare le integrazioni e supportare le operazioni aziendali unificate.
I processi sono anche cruciali per un efficace knowledge management. Possono essere utilizzati per la formazione dei nuovi dipendenti a svolgere le attività previste e ottenere i risultati desiderati. Ecco perché una gestione dei processi aziendali strutturata e organizzata è vitale per il successo di ogni azienda.

Perché i processi aziendali sono così importanti per il PLM?

I processi aziendali consentono alle aziende di sviluppare e progettare, vendere, fornire e dare supporto ai loro prodotti in modo efficace. Il valore dei processi lungo il ciclo di vita del prodotto influenza fortemente il successo del prodotto in questione. Sprechi e inefficienze in questi processi si traducono in consegne ritardate e problematiche legate alla qualità.

Come definiamo un processo aziendale?

La gestione dei processi aziendali è un approccio generale che aiuta a promuovere l’efficienza in azienda. Tale percorso ricomprende la documentazione dei processi esistenti (Process Mapping), la definizione dei processi futuri (BPM = Business Process Modelling), l’implementazione dei processi definiti (Process Deployment) e la misurazione dei processi (Process Monitoring). Mappatura, definizione e monitoraggio dei processi aziendali sono attività di fondamentale importanza in un sistema PLM.

Vediamo nel dettaglio ciascuna di queste fasi:

1. Mappatura dei processi aziendali
Per creare una mappa dei processi aziendali, possiamo utilizzare un diagramma di flusso del processo suddiviso mediante fasce funzionali “swim lane”: il diagramma di flusso mostra una fascia per ogni ruolo e indica le attività e gli eventi che ogni ruolo esegue. L’esempio seguente rappresenta il processo di vendita di una piccola azienda (in questo caso il diagramma mostra la situazione attuale).

2. Modellazione dei processi aziendali
Durante questa fase, creiamo un modello migliorato per i processi che l’azienda vuole ottimizzare. Il modello rappresenta una struttura condivisa per la discussione e la comunicazione. Questo aiuta le persone a capire come funzionerà il processo e dove è possibile fare delle ottimizzazioni. L’esempio seguente rappresenta il processo di vendita precedentemente illustrato ma ottimizzato, dopo la fase di rimodellazione.

3. Implementazione del processo aziendale
Dopo aver definito i nuovi processi, dobbiamo implementarli. Al fine di implementare i cambiamenti in modo produttivo, deve essere predisposto un piano di formazione e supporto. Dopo l’implementazione, passiamo alla gestione costante dei processi aziendali. Ma è fondamentale seguire il processo e assicurare un feedback adeguato: il nuovo processo funziona bene? Abbiamo bisogno di apportare degli aggiustamenti?

4. Monitoraggio dei processi aziendali
Un buon processo aziendale deve essere misurabile. Utilizziamo gli indicatori KPI (Key Performance Indicator) per misurare l’efficienza e l’implementazione del processo. Un KPI è una metrica, un attributo quantificabile che ci aiuta a descrivere la performance e che può essere misurato. I KPI aiutano l’azienda a stabilire obiettivi e monitorare i progressi e l’efficienza dell’implementazione.

Cosa identifica un buon processo aziendale?

È importante mantenere i processi aziendali al giusto livello di dettaglio. Le aziende a volte confondono processi e metodi. Un processo è un insieme sequenziale di attività di alto livello, con input e output chiari. I metodi definiscono come eseguire le attività definite in quelle fasi del processo nei relativi sistemi informativi. I metodi sono più dettagliati e specifici per ciascun sistema.

Un buon processo di business è chiaro, ben documentato e facile da capire e mettere in pratica. Le attività di un processo devono essere ben evidenti, così come i ruoli di ciascun attore e le informazioni che usano e creano. Tutto ciò che non è abbastanza chiaro genererà confusione e sprechi.

I processi devono essere misurabili e gestibili. In altre parole: sfruttiamo i dati in nostro possesso per monitorare il processo e comprendere se sta funzionando bene o sta procedendo con difficoltà. I processi aziendali sono i mattoncini di qualsiasi organizzazione di successo. I processi aziendali ben gestiti sono un potente asset strategico aziendale. Se vuoi che le persone lavorino nel modo corretto, devi definire questo modo con un processo aziendale.

Hai mai valutato quanto vantaggio potresti ottenere riorganizzando e semplificando i tuoi processi aziendali? Digitalizzare i processi ti consente di rendere la tua azienda più snella e competitiva. Noi di CADTEC applichiamo tutte le potenzialità della soluzione PRO.FILE che consente di ottimizzare i processi PLM, monitorare in tempo reale lo stato di avanzamento e misurare le performance in ottica di miglioramento continuo.

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Fonte dell’articolo e delle immagini: blog shareplm.com

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benchmark PLM

Benchmarking PLM: come farlo al meglio

benchmark PLM

Una riflessione doverosa

Per molte aziende intraprendere un progetto PLM e portarlo avanti nel modo corretto non è affatto una passeggiata.

Alcuni affermano che un progetto PLM sia un progetto infinito, ma è meglio pensarlo come a un viaggio. Per quanto questa affermazione possa essere vera, ogni viaggio dovrebbe comunque avere delle pietre miliari e delle stazioni dove potersi riposare, godere dei traguardi raggiunti e pianificare la successiva parte del viaggio.

Uno dei progetti che solitamente porta con sé molti punti interrogativi è il benchmark PLM. Ci sono aziende che fanno protrarre questa fase di benchmarking per anni, senza tuttavia procedere con step successivi. Ci sono anche progetti PLM “impazziscono” nel momento in cui si arriva al punto di prendere una decisione. Come prevenire tutto ciò e pianificare nel modo più ragionevole il prossimo passo da fare in questo viaggio?

Il punto di partenza è fondamentale, quali sono gli obiettivi del benchmark PLM!

Identificare gli obiettivi aziendali. Per quanto possa sembrare scontato, molte aziende non hanno ben chiari i loro obiettivi di business per il PLM e il processo di benchmarking. Senza obiettivi, l’analisi comparativa del PLM può facilmente trasformarsi in un processo infinito e infruttuoso di dibattiti e discussioni.

Definire gli obiettivi tecnici. Le tecnologie ricoprono un ruolo fondamentale. Allo stesso tempo, concordare anticipatamente alcuni aspetti tecnici può aiutare a prendere una decisione più veloce sull’architettura, sulla possibile tecnologia da adottare e ambito di applicazione della soluzione.

Organizzare un team di esperti interni ed esterni. E’ fondamentale circondarsi di esperti di ambito sia tecnico che organizzativo. Così facendo si avrà il supporto da parte di coloro che conoscono in modo approfondito l’organizzazione dell’azienda ma anche di chi saprà dare consigli sulle possibili tecnologie da adottare.

Accettare criteri quantificati e qualificati. Per prendere una decisione nel processo di benchmarking è necessario concordare in anticipo una serie di criteri. Condividere e discutere con il team questi criteri significa essere certi di non andare a interferire o mettere in discussione aspetti “intoccabili” dell’organizzazione.

I 3 grandi DO NOT del benchmark PLM

1. NON confrontare i prodotti PLM prima di aver definito chiaramente la strategia, gli obiettivi di business e le applicazioni della tecnologia. Sarà solamente tempo sprecato a discutere di elementi che potrebbero essere irrilevanti per l’azienda.

2. NON iniziare il processo di benchmarking prima di aver formato un team di persone con funzioni decisionali e conoscenza dei flussi di lavoro e processi che si intendono gestire con l’implementazione del PLM.

3. NON mischiare benchmarking esterni di PLM, tecnologie e best practice, con la valutazione interna dei processi aziendali, organizzazione del lavoro e tecnologie già in uso.

In conclusione

Operando con il giusto approccio il benchmark PLM è un progetto meno complesso di quanto si possa pensare. Stabilendo degli obiettivi, lavorando sulla strategia, isolando le aree di conflitto senza mescolare processi tecnologici, di business e flussi di lavoro, è possibile ottenere con tempi ragionevoli un progresso ben visibile. Successivamente, procedendo per step ben pianificati anche la fase di implementazione sarà più agevole e senza troppi scossoni nell’organizzazione del lavoro quotidiano.

Anche tu stai valutando un sistema PLM per meglio gestire dati e documenti di prodotto? Temi che il tuo viaggio sia infinito o non sai da dove partire per essere produttivo in tempi brevi? Noi di CADTEC abbiamo un metodo di lavoro collaudato che ti permette di concentrarti solo su ciò che è importante per il tuo business, evitando di perdere tempo e denaro. Inoltre, la filosofia flessibile e modulare della soluzione PRO.FILE ti permette di arrivare al go-live in modo rapido per iniziare fin da subito a gestire in modo corretto dati, informazioni e processi.

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Fonte dell’articolo: blog Beyond PLM

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10 regole per guidare la trasformazione digitale

Perché è necessaria la trasformazione digitale?

Sono passati oltre 15 anni da quando Internet ha fatto il suo ingresso prepotente nella nostra vita quotidiana, anche in azienda e in tutte le organizzazioni economiche, e ora si è in grado di comprendere appieno la portata di questa rivoluzione epocale. La trasformazione digitale è un percorso irreversibile, prioritario e necessario: responsabili e dirigenti devono essere pronti ad affrontare il cambiamento per sopravvivere e vincere nel mercato.
Ma per quale motivo tale percorso è tanto prioritario? Clienti e utilizzatori sono digitali, pertanto le organizzazioni che vogliono non solo crescere ma, semplicemente, sopravvivere, devono adattarsi alla nuova realtà richiesta dai loro stessi clienti. La trasformazione è necessaria per fornire una risposta alle loro necessità: si tratta di una forza trasformatrice per le aziende poiché cambia la maniera in cui gli internauti s’informano, stabiliscono dei rapporti con altri utenti e consumano prodotti e servizi. Un processo in continua evoluzione, man mano che la tecnologia disponibile diviene via via più raffinata e evoluta.

Esistono delle linee guida?

Il cambiamento tanto invocato non è un fattore congiunturale, bensì un fattore strutturale per le aziende e l’economia in generale: imprese e organizzazioni devono disegnare un nuovo modello economico e sociale. Non basta dire che l’utente è l’epicentro, ma si deve poi orientare tutta l’organizzazione per essere capaci di coprire veramente le sue esigenze specifiche.
Si deve tenere in conto che l’obiettivo della trasformazione digitale non è la tecnologia in sé, la capacità di stare dentro del mondo dei social o avere l’app nel cellulare. La tecnologia è un motore di cambiamento ma non è il cambiamento.

Anche se ogni organizzazione ha delle peculiarità che l’hanno portata a definire dei processi specifici, l’esperienza mostra che esistono delle linee guida che possono essere assunte per generare modelli e best practice senza commettere errori che altre hanno sofferto altre imprese.

Le regole d’oro per comprendere la trasformazione digitale

Sulla base di quanto detto possiamo stabilire un breve decalogo sulle implicazioni e i percorsi da seguire per intraprendere un processo di trasformazione digitale.

1. La tecnologia – da sola – non basta!

Focalizzare le proprie attenzioni solo sulla parte tecnologica è un grave errore, molto comune, e dalle conseguenze pessime: il rischio è quello di non comprendere adeguatamente la portata del cambiamento.

In questo senso è illuminante lo studio condotto dal MIT Sloan School of Management sulla maturità digitale delle organizzazioni. Secondo la ricerca, l’analisi del grado di digitalizzazione di un’organizzazione deve ricomprendere due dimensioni diverse. Da una parte l’intensità digitale misurata in termini d’insediamento tecnologico, dall’altra parte, quella che si riferisce all’intensità della trasformazione nella gestione. La prima misurerebbe l’inversione realizzata in progetti tecnologici orientati a cambiare la gestione tecnologica dell’impresa basata nella tecnologia (rapporti con i clienti, inversione tecnologica, ecc.). La seconda ha a che fare con lo sviluppo interno delle capacità di leadership necessarie per trasformare in maniera integrale tutta l’organizzazione. Esse devono agire in simbiosi poiché solo così facendo il cambiamento può avvenire su larga scala.

Inoltre, prosegue lo studio, dall’analisi reale dei dati di punto vendita di un numero significativo di aziende in diversi settori, si nota che quelle organizzazioni e imprese che hanno portato alla pratica una trasformazione in entrambe le due dimensioni

  • quelle denominate digitalmente mature sono un 26% più remunerative dei suoi competitor, e ricevono un 9% in più dei suoi ingressi.
  • le organizzazioni denominate ‘fashioniste’, anche se si godono di un certo grado di maturità in alcune delle sue aree, mancano di una strategia orientata alla trasformazione interna in processi e cultura dell’organizzazione anche se stanno scommettendo fortemente per l’insediamento tecnologico nelle sue strutture.

2. Una rotta ben definita per la trasformazione

La trasformazione digitale è un processo lungo e costoso e dunque ha bisogno di una rotta ben definita. Non si tratta della consecuzione di azioni marginali. Questo processo deve far parte della strategia globale dell’azienda, sposata e supportata dalla Direzione e fatta propria da tutti i lavoratori dell’impresa.
Come qualsiasi programma strategico si parte con l’intraprendere un processo di analisi interno ed esterno per capire da dove è opportuno partire. Da qui ne deve scaturire un documento-guida che fissa in modo chiaro obiettivi, azioni, calendari, escalation e responsabilità. E’ inoltre indispensabile stabilire indicatori e strumenti che permettono il controllo del processo. La figura chiave è il Chief Digital Officer (CDO), la persona responsabile di orientare l’organizzazione e mettere in atto la strategia.

3. Flessibilità

Di fronte alla rapidità dei cambiamenti e alla costante innovazione tecnologica, le organizzazioni devono essere capaci di adattare le proprie strutture e i propri processi al ritmo dettato dal mercato e dagli utenti “iperconnessi”. Decisioni rapide ed efficaci fanno la differenza: pensare come una grande azienda, ma agire velocemente come una start-up.

4. Processi

Una volta stabilita la roadmap della trasformazione e aver orientato l’organizzazione verso questo obiettivo, è necessario riorganizzare i processi per costruire un nuovo modello di azienda più dinamico, partecipativo e collaborativo. Ancora una volta gli strumenti tecnologici sono solo un mezzo per raggiungere lo scopo, e non devono diventare essi stessi un obiettivo.

5. Comunicazione e trasparenza

La necessità di coinvolgere tutti i membri del team richiede uno sforzo importante nella comunicazione interna che assume un ruolo da protagonista. La trasparenza e la collaborazione sono fondamentali per l’innovazione. Questi modelli si sono dimostrati di grande utilità, anche per aiutare all’organizzazione ad avere chiara la roadmap e capire il tipo di decisioni che devono essere prese.

6. Data driven

Il mondo digitale apporta numerosi ‘insights’ in tutti i processi interni ed esterni. Saper mettere in ordine i dati che si originano è ancora più importante. Le grandi imprese digitali che sono riuscite ad arrivare a una posizione di leadership hanno come caratteristica comune: l’attenzione ai dati.
Tutte loro, da Google fino Amazon, passando per Uber o Netflix sono ‘data companies’: imprese che danno valore alla conoscenza dell’utente basato sui dati di database. La trasformazione ha per obiettivo soddisfare le domande degli utenti, i dati sono le matematiche del cambiamento, il meccanismo imprescindibile per ottimizzare l’azienda nella sua totalità.

7. Attrarre i migliori talenti

L’espansione dei nuovi modelli di business comporta la necessità di incorporare nuovi profili, velocemente. Ciò che fa la differenza fra le imprese di successo è la loro capacità di identificare, riconoscere e attrarre i migliori talenti. Essere in grado di gestirlo è diventata una delle colonne della trasformazione, tanto che i dipartimenti HR devono giocare un ruolo preminente.

8. Formazione e abilitazione

In un modello di cambiamento costante in cui l’innovazione genera ritmi di obsolescenza tecnologica senza precedenti, le aziende sono obbligate ad offrire soluzioni formative adatte. I dipartimenti HR devono diventare consulenti formativi offrendo soluzioni personalizzate e anticipatorie delle domande di formazione dei suoi clienti: i lavoratori.
Allo stesso tempo i processi formativi sono declinati in modo da soddisfare nuove qualifiche digitali necessarie in un ambiente professionale che richiede competenza e massima expertise nelle nuove metodologie. Senza dimenticare che la formazione è anche diventata una carta vincente nell’attrarre e trattenere i migliori talenti.

9. Verso le EASS (Enterprise As A Service)

La digitalizzazione sta spingendo la trasformazione da prodotti a servizi: una delle possibilità della trasformazione è quella di evolversi verso i modelli EAAS. Ne sono esempio le aziende di utilities che all’inizio sembravano lontani dalla digitalizzazione ma che ora stanno anche loro sperimentando in maniera diretta la trasformazione.
Inoltre, il modello EAAS permette l’incursione delle imprese in settori diversi dai propri, com’è il caso delle imprese di telecomunicazioni quando agiscono come banche e come imprese di assicurazione.

10. Cultura della trasformazione

La cultura dell’impresa è basata su valori intangibili, costruiti nel corso degli anni e dei decenni, che fanno parte del DNA e del know how di ogni organizzazione. Conciliare i valori pre-esistenti e fondanti e al tempo stesso introdurre una cultura del cambiamento e dell’innovazione è una delle sfide più importanti e complesse che ci si trova ad affrontare.

Concludendo…

Quando si parla di digital transformation occorre evitare l’errore di concentrarsi troppo sul digitale e non abbastanza sulla trasformazione: la tecnologia è puramente un fattore abilitante, il più delle volte, le persone sono le risorse più preziose di un’organizzazione e il digitale è solo la strumentazione fornita per consentire loro di svolgere in modo più efficace il loro lavoro.

La grande maggioranza dei punti trattati in precedenza come la trasparenza, la struttura organizzativa o il disegno dei processi interni devono essere sempre allineati con l’obiettivo del cambiamento.
In conclusione, la trasformazione è un processo continuo che richiede uno sforzo condiviso e dal cui successo dipende il futuro dell’organizzazione stessa. La trasformazione digitale non è un’opzione, ma un obbligo.

Stai intraprendendo un percorso di trasformazione digitale in azienda? Contattaci per conoscere le nostre soluzioni di gestione dei dati e di tutta l’informazione aziendale e per prenotare una demo.

Per approfondire: siti web cultora.it e CapGemini Blog

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Come implementare il PLM in azienda e vivere felici

Le criticità del processo di implementazione

Esistono diversi livelli di complessità nel processo di implementazione di una soluzione PLM: pianificazione lunga, sovraccarico di budget, ritardi di personalizzazione, ma non è più ragionevole pensare che l’introduzione di un sistema PLM richieda un team di più persone per un periodo di tempo che va sino ai 3 anni. Una volta arrivati al go-live, inoltre, il progetto non può considerarsi completato ma si inserisce nel lungo percorso di Change management.

Un sistema PDM-PLM deve essere implementato in modo agevole e rapida per dare subito dimostrazione della propria efficacia e della bontà dell’investimento fatto: ogni progetto PLM deve mutare nel tempo e adattarsi alle differenti esigenze dell’azienda, ma non sempre ciò è possibile perché viene considerato un sistema troppo complesso e ingessato.

Come vincere la sfida

Una moderna soluzione PDM-PLM deve seguire l’approccio di implementazione mediante ‘Configurazione’, riducendo così i costi di IT e consentendo un’introduzione iterativa e graduale. Il sistema PRO.FILE in Italia, per esempio, segue proprio questo tipo di approccio e viene introdotto con il metodo EASY.CON appositamente concepito da PROCAD.

Il sistema è configurabile, il che significa che quanto viene discusso nel progetto può essere subito attuato nel sistema, viene valutato dal responsabile o amministratore interno di progetto e, se necessario, nuovamente modificato. Quando si riesce a implementare con successo uno step (per esempio la definizione dei tipi di documento), si può passare allo step successivo, etc.
Questo metodo di procedere assicura che il Competence Center capisca esattamente le necessità e i bisogni del cliente e che anche i membri del team del cliente sia focalizzati sui risultati.

Il learning by doing

Per il cliente è particolarmente importante che durante il progetto i propri amministratori di PRO.FILE vengano addestrati a un ‘learning by doing’ per realizzare da soli gli adeguamenti sul sistema: l’azienda impara a realizzare in autonomia gli adeguamenti necessari e al termine del progetto d’implementazione è in grado di ampliare autonomamente l’impiego della sua installazione di PRO.FILE attraverso la configurazione.

I 5 fattori chiavi nell’implementazione

1. Parlare con gli utenti finali
L’utente finale può essere un ingegnere responsabile della gestione dei dati di progettazione, il gestore del programma che esegue il processo ECO o la persona responsabile dell’integrazione dei dati tra il PDM e il sistema ERP. Ciò che è importante, è parlare con le persone che svolgono un lavoro effettivo e non solo con il personale IT che gestiscono l’infrastruttura. Per la maggior parte delle aziende manifatturiere, la maggiore influenza sull’implementazione PLM arriverà dagli ingegneri che utilizzano sistemi CAD / PDM e dal Dipartimento di Produzione che utilizza il software ERP.

2. Sviluppare un piano on-board per gli utenti finali
Riuscire a convincere tutti gli utenti ad accedere al sistema PLM e ad utilizzarlo per la gestione dei processi è un incubo? E’ importante focalizzarsi su top 3 designer, addetti alla pianificazione della produzione e vendite. Una volta ottenuto l’impegno da loro, verranno conquistati di conseguenza anche i restanti utenti.

3. Avere una persona singola responsabile per il roll-out del sistema
Ogni nuovo processo in azienda rappresenta un cambiamento per gli utenti: serve responsabilità per farlo, per spegnere il sistema esistente e sostituirlo con uno nuovo. Nel mondo PLM, significa avere il controllo sulla gestione dei file CAD 3D, BOM, controllo ECO e trasferimento dei dati e delle informazioni alla produzione: occorre far riferimento ad una persona che sia in grado di controllare tutti e 4 questi elementi.

4. Politica e marketing interno
Anche l’implementazione PLM pianificata nel minimo dettaglio può andare storta se non si istruiscono le persone su cosa fare, si stabiliscono relazioni con persone interessate a promuovere il sistema e a raccontare casi di successo.

5. Educare al PLM
Nel PLM, 5 sono gli argomenti su cui educare

  1. come ingegneri e progettisti CAD archiviano file, revisioni e dati relativi
  2. come accelerare il processo di cambiamento e ottimizzare il processo ECO
  3. come controllare il costo del prodotto
  4. come consegnare BOM accurati
  5. come coinvolgere tutti i Dipartimenti aziendali per essere integrati e reperire agevolmente dati e informazioni tecniche.

Concludendo…

L’implementazione del PLM è un processo articolato. È necessario disporre di conoscenze PLM, di progettazione e di produzione sufficienti per orchestrare la pianificazione e l’esecuzione di questo processo. Coinvolgi tutti gli utenti, controlla il funzionamento del PLM con la formazione di un amministratore interno di sistema e cura l’educazione al cambiamento e alla strutturazione dei processi aziendali.
Ciò garantirà il successo del processo di implementazione e impedirà di mandare in fumo gli sforzi fatti sinora.

Vuoi che il tuo progetto di implementazione PLM sia un successo? Affidati a chi ha già gestito progetti PLM specifici in questo settore e contattaci. Scoprirai come PRO.FILE, può aiutarti a gestire in modo corretto dati, informazioni e processi.

Per approfondire: sito fabbricafuturo.it e beyondplm.com

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Progetto di gestione documentale: il successo in 3 step

Il document management impatta sulla dimensione organizzativa delle imprese

Processi, persone e tecnologie: queste le tre dimensioni costitutive di ciascuna azienda. E’ per questo che su queste occorre agire, ottimizzandole, per attuare una gestione documentale efficace e competitiva. Il fine ultimo non è solo contenere i costi, ma rendere dati e informazioni un vero e proprio capitale.

Adottare un sistema di document management DMS significa seguire la via della digital transformation mediante:

  • processi nuovi e formalizzati.
  • persone motivate che sostengono e promuovono il cambiamento positivo.
  • tecnologie abilitanti supportate da conoscenze strutturate

I processi

Parola chiave: ridefinire i processi. In azienda circa il 60-80% dei dati è destrutturato e senza alcun controllo perché gestito su carta, appunti, e-mail, cloud, mobile…oppure oralmente. Correzioni, revisioni, carichi di lavoro non sono monitorati e se perde traccia con molta facilità.

Ecco perché si avverte la necessità di gestire in modo integrato i flussi documentali. Gestire il contenuto e la ricerca al suo interno, significa efficienza organizzativa migliorata, processi aziendali accelerati e condivisione dell’informazione aziendale (anche a supporto dell’innovazione).

La gestione documentale, mediante l’archivio digitale documentale e i sistemi di workflow, è lo strumento che ridefinisce dati, informazioni e conoscenza di un’azienda. Non è un processo certamente facile, specialmente quello legato all’attivazione di workflow, ma partendo dall’analisi del contesto e dei processi esistenti, si può fare il primo passo per mettersi sulla buona strada.
Implementare un sistema DMS significa maggiore reattività e risparmio di tempo? Probabilmente sì, ma solo se si coinvolgono anche le persone.

Le persone

Coinvolgere le persone in questo percorso significa decretare fin dall’inizio il successo di questa nuova metodologia di lavoro: sono i veri attori della trasformazione, coloro che vivono l’azienda ogni giorno e che conoscono i processi che la governano.

Nel concreto i sistemi di Document management non solo permettono di ridurre i tempi e le modalità con cui le persone gestiscono dati e documenti, ma permettono loro di gestirli in modo riconosciuto e riconoscibile all’organizzazione, colleghi e superiori. Si gettano le basi anche per il Knowledge management perché i sistemi mettono le persone nella condizione di organizzare e sedimentare pratiche, contratti, ma anche dati e informazioni sui clienti, in modo che essi siano sempre agevolmente raggiungibili: si va ad impattare direttamente su quella quota tempo perso alla ricerca del documento giusto al momento giusto.
Un’azienda che ha DMS ha personale più efficiente? Probabilmente si, ma quale tecnologia deve supportaci in questo progetto?

La tecnologia

Si tratta di strumenti e soluzioni capaci di supportare e guidare i processi e le attività quotidiane delle persone. Quando un nuovo sistema DMS entra nelle imprese, esso obbliga le imprese a ripensarsi. Ripensarsi, spesso, fin nella loro identità, se è vero che identità e capitale intellettuale si costruiscono anche a partire da come si sedimenta e struttura il knowledge aziendale.

Le tecnologie, come sempre accade, abilitano questa realtà e forniscono strumenti capaci di riorganizzare le imprese: pensiamo alla sicurezza. La tecnologia è chiamata a rispondere con soluzioni che aiutino le persone a mettere in atto processi sicuri (processi di produzione, di archiviazione e di scambio).

La ridefinizione di processi, persone e tecnologie porta a comprendere come il document management oggi abbia sempre più a che fare anche con big data e analytics.

Come scegliere lo strumento ideale?

Un’azienda riorganizzata nelle sue tre dimensioni nell’ottica in DMS è un’azienda che da una parte “fa ordine” nei dati e nei processi; ma è anche una impresa che produce molti più dati aggregabili da analizzare con opportune analytics.

Scegliere la soluzione di gestione documentale ottimale per il tuo business è fondamentale. Noi di CADTEC ci occupiamo di gestire l’informazione aziendale in tutti i dipartimenti, contattaci per una demo personalizzata o una visita conoscitiva.

Fonte dell’articolo: sito web techeconomy.it

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Come scegliere il giusto PLM nel settore automotive

Le peculiarità del settore automotive

Il settore dell’automotive è regolato da regole e procedure severe: lo sanno bene i fornitori di primo livello. Sono i cosiddetti TIER 1, quelli direttamente coinvolti nel sistema di ricerca e sviluppo, progettuale e produttivo di ogni casa automobilistica. Essi infatti sono coinvolti in fasi molto delicate, di stretta collaborazione, con un importante flusso di scambio dati tra cliente e supplier.
La prima richiesta: fornire i modelli CAD e altri documenti di sviluppo nello stesso formato CAD in uso presso il cliente.

Cosa è fondamentale valutare nella scelta di un PLM nel settore automotive

Proprio in virtù della forte specializzazione nel settore, il fornitore dell’industria automobilistica solitamente è in grado di servire diversi partner e deve quindi avere competenze solide e strutturate con più sistemi di modellazione solida CAD 3D.
Per gestire tutti i dati in modo uniforme e garantire processi di sviluppo strutturati, secondo regole approvate e condivise, l’utilizzo di una soluzione PDM-PLM è fondamentale: la necessità comunque di lavorare con differenti software CAD rende determinante che tale soluzione supporti il multi-CAD.
Piattaforme di questo tipo consentono integrazioni efficaci con tutti i più importanti CAD utilizzati da sempre nel settore automobilistico (CATIA, Siemens NX, PTC CREO).

Inoltre, occorre riflettere su un altro aspetto fondamentale. Bisogna gestire dati, informazioni e processi che vanno ben oltre la propria sede fisica e la propria organizzazione aziendale. Occorre gestire anche dati, informazioni e processi propri del committente, in piena sicurezza e con la garanzia di totale salvaguardia dei dati in possesso. E’ necessario garantire una gestione protetta dei dati e dei documenti tra i clienti che sono anche concorrenti tra loro.

I 4 requisiti che il PLM deve soddisfare

Quali sono allora i requisiti che un sistema PDM e PLM per i fornitori del settore automobilistico deve rispettare?

1. Integrazione e gestione multi-CAD. Gestione dei dati e dei documenti nei differenti formati CAD che i vari produttori automobilistici utilizzano.

2. Tracciabilità delle modifiche: ogni modifica dei modelli CAD e dei documenti deve essere accuratamente documentata.

3. Trasparenza nello scambio dei dati tra casa automobilistica e fornitore. Lo status di approvato e la quantità di dati e documenti scambiati  devono essere sempre trasparenti.

4. Rigorosa salvaguardia del cliente. Garantire una gestione protetta dei dati e dei documenti tra i clienti concorrenti del settore automobilistico.

Sei una azienda del settore automotive o sei un fornitore specializzato del settore? Affidati a chi ha già gestito progetti PLM specifici in questo settore e contattaci.  Scoprirai come PRO.FILE, può aiutarti a gestire in modo corretto dati, informazioni e processi.

Fonte dell’articolo: sito PRO.FILE Italia

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Digitalizzazione: come si evolve il ruolo del CIO

La digitalizzazione e l’innovazione tecnologica stanno rivoluzionando il ruolo del CIO. Questo quanto emerge da una recente indagine Gartner, effettuata su più di 3.000 CIO, provenienti da 98 nazioni diverse e da svariati settori industriali.

CIO: da distributore di servizi a protagonista del cambiamento

La metamorfosi del ruolo del CIO è già in atto, e a chi ricopre questo ruolo viene richiesto di diventare un leader del cambiamento e di sostenere responsabilità crescenti e sempre più trasversali, come la gestione dell’innovazione.

“Il ruolo del CIO deve crescere e orientarsi verso la diffusione di attività digitali e tecnologie innovative, tra le quali macchine intelligenti e analytics avanzati”, ha dichiarato Andy Rowsell-Jones, vice presidente di Gartner. “La distribuzione di servizi IT rimane tra le responsabilità del CIO, ma c’è una maggiore enfasi sul raggiungimento di una serie molto più ampia di obiettivi di business”.

Innovazione e trasformazione: le nuove aree di sviluppo del ruolo del CIO

Nelle aziende dove il passaggio alla digitalizzazione è ormai una realtà concreta, i CIO sono sempre più focalizzati verso gli obiettivi di business. Sono perciò valutati maggiormente sui servizi che riescono ad integrare, piuttosto che dal punto vista legato ai tradizionali confini di distribuzione di servizi.

E’ una questione di competenze

Non tutte le tecnologie che stanno prendendo piede nella realtà quotidiana, sono però sempre così semplici e immediate da assimilare, ma alcune necessitano dell’acquisizione di nuove conoscenze.
Il CIO diventa quindi, grazie alla digitalizzazione, parte integrante e di connessione per lo sviluppo di una nuova solida realtà, costituita da dati sicuri e flussi di informazioni condivisi, che consentono di apportare a tutte le informazioni aziendali un nuovo e determinante valore aggiunto.

E la tua azienda è al passo con le nuove tecnologie? Riesce a far fluire in modo semplice ed immediato le informazioni e i dati aziendali?

Possiamo supportarti con una consulenza dedicata e dimostrarti come una gestione ottimizzata delle informazioni e dei processi può migliorare la qualità del tuo lavoro quotidiano.

Fonte dell’articolo: cwi.it

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Ecco quanto costa un ICT obsoleto alle aziende

Gran parte del tempo viene utilizzato per cercare file sui server e per attendere l’accensione della stampante. Eppure con gli strumenti giusti il 70% dei lavoratori italiani sarebbe più produttivo.
Lo dice una ricerca condotta da Censuswide per conto di Sharp: ogni lavoratore spreca 19 giorni lavorativi all’anno a causa di inefficienze e inadeguatezze tecnologiche e ICT.
Tali criticità si ripercuotono sulla produttività, sulla soddisfazione dei lavoratori e sui costi da sostenere.

La classifica degli sprechi ICT

Il sociologo Domenico De Masi, che ha presentato a Roma i numeri di tale report, afferma che il primo ostacolo da affrontare è quello di far metabolizzare agli utenti le nuove tecnologie, che se utilizzate nel modo corretto rappresentano uno strumento straordinario.
Nel dettaglio: la parte più consistente del tempo sprecato sta nella ricerca dei file (23 minuti al giorno) perché non si hanno gli strumenti di ricerca adeguati. A seguire, l’utilizzo della stampante (15 minuti al giorno) e la strumentazione audio-video (8 minuti al giorno).

La situazione italiana, maglia nera

A livello di Unione Europea tali inefficienze costano alle aziende una media di 19 giorni a lavoratore, quasi quattro settimane di ferie.

In Italia la situazione è ancora più grave:

  • il 53% dei lavoratori ritiene il proprio posto di lavoro non al passo con l’evoluzione tecnologica.
  • il 68,2% sarebbe più produttivo se fosse a disposizione una migliore dotazione IT.
  • il 45,9% sarebbe più motivato e creativo.

La tecnologia deve semplificare la vita lavorativa

La tecnologia obsoleta o di difficile utilizzo rallenta le persone nello svolgimento della propria attività, mentre invece dovrebbe semplificarla e renderla più veloce.
Ma le aziende dovrebbero fare la loro parte su due fronti: da una parte comprendere il potenziale e l’importanza di tecnologie innovative e interconnesse, dall’altra sviluppare competenze umane e tecniche in grado di apprezzare la portata di questo nuovo metodo di lavoro.

Quali sono le maggiori cause di inefficienza ICT nella tua azienda? Vuoi intraprendere anche tu un percorso di innovazione tecnologica in direzione del Digital Workplace?
Affidati a chi ha già gestito progetti specifici verso la ottimizzazione e digitalizzazione dei processi aziendali e la condivisione del know-how aziendale e contattaci.

Fonte dell’articolo: Corriere Comunicazioni

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I vantaggi di un Document Management System relativo al prodotto

La documentazione tecnica è una parte fondamentale e integrante del prodotto e deve pertanto deve rientrare anch’essa nei processi PLM che lo governano.
E’ pertanto necessario disporre di una unica soluzione che consenta di classificare tutti i documenti, archiviarli in modo univoco e gestirli insieme ai dati del prodotto o alla documentazione del progetto: in tal modo si crea un file del ciclo di vita digitale che contenga tutti i dati per un particolare prodotto e lo accompagni durante il suo ciclo di vita.

Cosa fa un Document Management System DMStec?

Ciò significa avere a disposizione i documenti corretti quando se ne ha necessità, indipendentemente dall’origine dei documenti stessi. Una volta implementato, è possibile avere piena visibilità e trasparenza per quanto riguarda la relazione tra gli uni e gli altri. Ad esempio, tra Dati anagrafici delle parti di un componente o di un assieme e Documenti tecnici come manuali, contratti e specifiche, oltre a dati aziendali come massaggi di posta elettronica e verbali di riunione.

Ne beneficia anche la collaborazione…

Inoltre, è possibile migliorare la collaborazione tra il supporto post-vendita, i clienti e gli operatori contribuendo a fornire loro i file di ciclo di vita o i file desiderati e necessari, ad esempio fotografie digitalizzate, registrazioni audio e video o software di elaborazione per il controllo dei componenti della macchina.

Sistemi come PRO.FILE includono un sistema di gestione documentale aziendale per i tuoi dati e documenti relativi ai prodotti (DMStec).

E tu come gestisci tutta la documentazione tecnica relativa al prodotto? Rappresenta una parte consistente del tuo lavoro quotidiano e hai necessità di gestirla in modo completo e corretto?

Affidati a chi ha già gestito progetti specifici nell’ambito della gestione e della condivisione della conoscenza e del know-how aziendale e contattaci.

Fonte dell’articolo: Dimitri Baumtrok (PROCAD)

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parti e componenti

Come ottimizzare parti e componenti con il PLM

parti e componenti

Da una indagine promossa dalla rivista tedesca Computerwoche su 200 manager, il 92% degli intervistati ritiene che la loro attività sia fortemente condizionata da dati di scarsa qualità, di cui un picco si rileva nella gestione di parti e componenti duplicati.

Una gestione di dati di qualità è in grado di supportare e definire processi aziendali efficienti che creano valore e di coordinare le differenti aree dell’azienda (R&D, Industrializzazione, Acquisti, Produzione, Service).

Quali le sfide da affrontare nella gestione di parti e componenti?

  • I duplicati sono costosi! Riprogettare e ricodificare più volte i componenti è dispendioso perché ciascuno deve essere codificato, gestito nell’ERP, acquistato nel caso di tratti di articoli commerciali.
  • Le parti devono essere sincronizzate nei vari sistemi IT aziendali (sistema CAD, sistema gestionale, CRM, software per la industrializzazione…): non è pensabile affidare questo lavoro alla semplice digitazione manuale o a comunicazioni interne non documentate adeguatamente. L’errore umano potrebbe compromettere la qualità del dato, con notevoli costi per il recupero.
  • Il coordinamento tra le varie aree aziendali è essenziale e si concretizza con la condivisione della conoscenza (R&D, Acquisti, Produzione, Service, etc…).

Ma come ottenere dati di alta qualità?

La corretta classificazione dei componenti è il primo passo: ognuno di essi deve essere classificato in modo univoco, con tutte le sue caratteristiche tecniche. Lo strumento che ci aiuta in questo compito è senza dubbio il PLM.
La ricerca scientifica citata e l’esperienza concordano ampiamente quando si tratta di valutare i componenti da riutilizzare. Il numero di doppioni (sia di progettazione che di commercio) è molto alto: grazie a una gestione ottimizzata è possibile risparmiare fino al 20% dei componenti e dei relativi costi di gestione!

I vantaggi di un sistema di Product Lifecycle Management PLM

Le soluzioni PLM si sono dimostrate efficaci per consentire alle aziende di riutilizzare parti già progettate, in modo sistematico e preciso.

Infatti, tra i principali vantaggi possiamo elencare:

  • consentono una panoramica di tutte le parti e di tutti i componenti, indicando il modo in cui vengono usati.
  • utilizzano gli elenchi delle caratteristiche secondo la norma DIN 4000 e integrando la classificazione internazionale eCl@ss.
  • incorporano funzioni di ricerca per il facile recupero di parti e componenti acquistati da fornitori esterni.
  • utilizzano le funzionalità di ricerca geometrica per identificare componenti simili.
  • garantiscono descrizioni multilingua, evitando barriere linguistiche e territoriali.
  • favoriscono l’utilizzo della medesima terminologia all’interno di tutti i dipartimenti aziendali.

Oltre alla fornitura dei dati, le soluzioni PLM vengono impiegate anche per gestire e documentare i processi di sviluppo e assicurare che vengano rispettate le regole per il riutilizzo dei componenti.

Alcune testimonianze di chi già utilizza PRO.FILE per la gestione di parti e componenti

Ecco alcune dichiarazioni di aziende che già utilizzano la soluzione PRO.FILE e  sfruttano, quindi, la possibilità di classificare correttamente i dati di prodotto:

Plant Production Manager – Azienda produttrice di componenti idraulici in serie

“Il Classificatore del PLM, con la gestione delle caratteristiche delle classi di componenti, ci ha permesso di ottimizzare i nostri elenchi dei componenti.
Le voci ripetute e quelle alternative sono state indentificate e ottimizzate. Solo presso un nostro stabilimento a Kraichtal (Germania) siamo stati in grado di ridurre il numero di componenti di 300 unità”

Operations Manager – Azienda produttrice di Sistemi di backup su nastro 

“Con il PLM, siamo stati in grado di ridurre il tempo dedicato alla gestione dei dati tecnici dei componenti e della distinta base del 40-50%. Avere le voci corrette e aggiornate nel sistema PLM riduce il tempo necessario a mantenere aggiornati gli elenchi dei componenti del 30%”.

PLM & CAD Manager – Azienda produttrice di sistemi di sospensioni su commessa per settore automotive

“L’integrazione realizzata tra SAP (ERP), PRO.FILE (PLM) e CADENAS (librerie di progettazione) ci ha permesso di ridurre il numero dei componenti acquistati del 35% in 3 anni e aumentare il riutilizzo dei nostri componenti del 20%”.

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