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Sulla base di quanto detto possiamo stabilire un breve decalogo sulle implicazioni e i percorsi da seguire per intraprendere un processo di trasformazione digitale.

1. La tecnologia – da sola – non basta!

Focalizzare le proprie attenzioni solo sulla parte tecnologica è un grave errore, molto comune, e dalle conseguenze pessime: il rischio è quello di non comprendere adeguatamente la portata del cambiamento.

In questo senso è illuminante lo studio condotto dal MIT Sloan School of Management sulla maturità digitale delle organizzazioni. Secondo la ricerca, l’analisi del grado di digitalizzazione di un’organizzazione deve ricomprendere due dimensioni diverse. Da una parte l’intensità digitale misurata in termini d’insediamento tecnologico, dall’altra parte, quella che si riferisce all’intensità della trasformazione nella gestione. La prima misurerebbe l’inversione realizzata in progetti tecnologici orientati a cambiare la gestione tecnologica dell’impresa basata nella tecnologia (rapporti con i clienti, inversione tecnologica, ecc.). La seconda ha a che fare con lo sviluppo interno delle capacità di leadership necessarie per trasformare in maniera integrale tutta l’organizzazione. Esse devono agire in simbiosi poiché solo così facendo il cambiamento può avvenire su larga scala.

Inoltre, prosegue lo studio, dall’analisi reale dei dati di punto vendita di un numero significativo di aziende in diversi settori, si nota che quelle organizzazioni e imprese che hanno portato alla pratica una trasformazione in entrambe le due dimensioni

• quelle denominate digitalmente mature sono un 26% più remunerative dei suoi competitor, e ricevono un 9% in più dei suoi ingressi.
• le organizzazioni denominate ‘fashioniste’, anche se si godono di un certo grado di maturità in alcune delle sue aree, mancano di una strategia orientata alla trasformazione interna in processi e cultura dell’organizzazione anche se stanno scommettendo fortemente per l’insediamento tecnologico nelle sue strutture.

2. Una rotta ben definita per la trasformazione

La trasformazione digitale è un processo lungo e costoso e dunque ha bisogno di una rotta ben definita. Non si tratta della consecuzione di azioni marginali. Questo processo deve far parte della strategia globale dell’azienda, sposata e supportata dalla Direzione e fatta propria da tutti i lavoratori dell’impresa.
Come qualsiasi programma strategico si parte con l’intraprendere un processo di analisi interno ed esterno per capire da dove è opportuno partire. Da qui ne deve scaturire un documento-guida che fissa in modo chiaro obiettivi, azioni, calendari, escalation e responsabilità. E’ inoltre indispensabile stabilire indicatori e strumenti che permettono il controllo del processo. La figura chiave è il Chief Digital Officer (CDO), la persona responsabile di orientare l’organizzazione e mettere in atto la strategia.

3. Flessibilità

Di fronte alla rapidità dei cambiamenti e alla costante innovazione tecnologica, le organizzazioni devono essere capaci di adattare le proprie strutture e i propri processi al ritmo dettato dal mercato e dagli utenti “iperconnessi”. Decisioni rapide ed efficaci fanno la differenza: pensare come una grande azienda, ma agire velocemente come una start-up.

4. Processi

Una volta stabilita la roadmap della trasformazione e aver orientato l’organizzazione verso questo obiettivo, è necessario riorganizzare i processi per costruire un nuovo modello di azienda più dinamico, partecipativo e collaborativo. Ancora una volta gli strumenti tecnologici sono solo un mezzo per raggiungere lo scopo, e non devono diventare essi stessi un obiettivo.

5. Comunicazione e trasparenza

La necessità di coinvolgere tutti i membri del team richiede uno sforzo importante nella comunicazione interna che assume un ruolo da protagonista. La trasparenza e la collaborazione sono fondamentali per l’innovazione. Questi modelli si sono dimostrati di grande utilità, anche per aiutare all’organizzazione ad avere chiara la roadmap e capire il tipo di decisioni che devono essere prese.

6. Data driven

Il mondo digitale apporta numerosi ‘insights’ in tutti i processi interni ed esterni. Saper mettere in ordine i dati che si originano è ancora più importante. Le grandi imprese digitali che sono riuscite ad arrivare a una posizione di leadership hanno come caratteristica comune: l’attenzione ai dati.
Tutte loro, da Google fino Amazon, passando per Uber o Netflix sono ‘data companies’: imprese che danno valore alla conoscenza dell’utente basato sui dati di database. La trasformazione ha per obiettivo soddisfare le domande degli utenti, i dati sono le matematiche del cambiamento, il meccanismo imprescindibile per ottimizzare l’azienda nella sua totalità.

7. Attrarre i migliori talenti

L’espansione dei nuovi modelli di business comporta la necessità di incorporare nuovi profili, velocemente. Ciò che fa la differenza fra le imprese di successo è la loro capacità di identificare, riconoscere e attrarre i migliori talenti. Essere in grado di gestirlo è diventata una delle colonne della trasformazione, tanto che i dipartimenti HR devono giocare un ruolo preminente.

8. Formazione e abilitazione

In un modello di cambiamento costante in cui l’innovazione genera ritmi di obsolescenza tecnologica senza precedenti, le aziende sono obbligate ad offrire soluzioni formative adatte. I dipartimenti HR devono diventare consulenti formativi offrendo soluzioni personalizzate e anticipatorie delle domande di formazione dei suoi clienti: i lavoratori.
Allo stesso tempo i processi formativi sono declinati in modo da soddisfare nuove qualifiche digitali necessarie in un ambiente professionale che richiede competenza e massima expertise nelle nuove metodologie. Senza dimenticare che la formazione è anche diventata una carta vincente nell’attrarre e trattenere i migliori talenti.

9. Verso le EASS (Enterprise As A Service)

La digitalizzazione sta spingendo la trasformazione da prodotti a servizi: una delle possibilità della trasformazione è quella di evolversi verso i modelli EAAS. Ne sono esempio le aziende di utilities che all’inizio sembravano lontani dalla digitalizzazione ma che ora stanno anche loro sperimentando in maniera diretta la trasformazione.
Inoltre, il modello EAAS permette l’incursione delle imprese in settori diversi dai propri, com’è il caso delle imprese di telecomunicazioni quando agiscono come banche e come imprese di assicurazione.

10. Cultura della trasformazione

La cultura dell’impresa è basata su valori intangibili, costruiti nel corso degli anni e dei decenni, che fanno parte del DNA e del know how di ogni organizzazione. Conciliare i valori pre-esistenti e fondanti e al tempo stesso introdurre una cultura del cambiamento e dell’innovazione è una delle sfide più importanti e complesse che ci si trova ad affrontare.