Change Management Archivi

La nascita di un nuovo prodotto, a partire dalla bozza iniziale, fino ad arrivare alla realizzazione del prodotto finito che esce dalla linea di produzione, presume un processo composto da molteplici fasi ben delineate, ognuna delle quali ricopre un ruolo determinante. Ogni singola fase di questo processo necessita della totale connessione tra responsabili di prodotto, tecnici, e tutti i collaboratori dell’azienda.

Una solida collaborazione, che preveda continue interazioni, attraverso un costruttivo scambio di idee, per convalidare il prototipo prima di mettere a punto il sistema di esecuzione della produzione, è di vitale importanza per il buon esito dell’intero processo.

Per ottenere questa collaborazione, tuttavia, spesso bisogna attuare strategie di OCM – Change Management dei vari attori coinvolti.

Il ciclo di vita del prodotto e la gestione dell'OCM

Tutti i movimenti del prodotto devono essere tracciati, ad ogni livello aziendale, con l’obiettivo di sostenerlo in ogni fase: codifica e ricerca articolo, gestione delle versioni e revisioni, modifiche della distinta base, stress test di laboratorio prima della messa sul mercato, gestione della qualità, e quant’altro comporti una gestione più ampiamente intesa del prodotto.
Detto in altri termini, si tratta di gestire l’intero ciclo di vita del prodotto – Product Lifecycle Management (PLM).

Questo passaggio non è solo metodologico, ma bensì prevede anche l’intervento di un cambiamento di mentalità o OCM che coinvolga in modo proattivo il personale aziendale dirigenziale.

Il PLM non è di esclusiva competenza IT

Nonostante il PLM possa sembrare un processo lineare e compartimentato, in realtà tutte le unità aziendali di business e le parti coinvolte, devono lavorare costantemente in maniera integrata e strutturata. Separate attività di produzione sequenziali non richiedono necessariamente che un’attività si fermi prima di iniziare lo step successivo.
I progetti devono spesso essere revisionati in corso d’opera, inoltre le metodologie PLM variano a seconda che un prodotto sia configurato, progettato o assemblato per l’ordine.

Solitamente questi progetti vengono trattati come progetti di esclusiva competenza IT, ci si focalizza quindi a senso unisco sull’implementazione di strumenti virtuali e software che integrino applicazioni (CAD, CAM), metodi e dati di prodotto.
A causa di questo approccio limitato le aziende non prendono così in considerazione l’elemento più critico e importante: l’utente finale.

L’arma vincente infatti non consiste solamente nell’allineare la visione sul PLM alle strategie aziendali, ma anche e soprattutto nel coinvolgere il cliente fin dall’inizio.
Con il mercato globale del PLM pronto a raggiungere 75,87 billioni di dollari entro il 2022, è giunto il momento che le aziende si rendano conto che il PLM è più di una semplice somma dei soli componenti tecnologici.

La guida al cambiamento: un approccio dall’alto verso il basso

Poiché la maggior parte dei modelli operativi attuali è costruita attorno a silos indipendenti l’uno dall’altro, i processi di sviluppo di nuovi prodotti (NPD) tendono a essere frammentati e non seguono standard comunemente concordati. Gli esperti in materia (Subject Matter Experts) non vengono coinvolti nel processo sin dalla fase iniziale di concettualizzazione, pertanto non c’è da meravigliarsi se i nuovi programmi introdotti per ristrutturare processi profondamente radicati, incontrano resistenza e mancanza di sponsorizzazione esecutiva. Le aziende moderne focalizzate sui clienti, richiedono soluzioni PLM complesse e dettagliate dal punto di vista tecnico; ricopre dunque un ruolo chiave la profonda conoscenza dei processi interni.

La resistenza al cambiamento aumenta quando le nuove iniziative entrano in conflitto con progetti già esistenti e ben consolidati. Per dare il giusto valore all’adozione del cambiamento, le imprese devono quindi definire gli obiettivi aziendali, identificare chiaramente le aree di miglioramento, stabilire i KPI e definire un benchmark sulla maturità dei processi per scoprire e colmare le lacune esistenti.
Serve un approccio ben strutturato alla gestione del Change Management (OCM). L’implementazione di soluzioni PLM dovrebbe essere attuata attraverso un framework di realizzazione dei benefici. A seguire è necessaria un’attenzione costante per una corretta formazione dei singoli utenti, che ne aumenti gradualmente le competenze al fine di allinearsi con i processi ridefiniti e, infine, i sistemi.

Ciò comporterà a seguire una rivalutazione dei ruoli e delle responsabilità dei dipendenti, la creazione di piani di mitigazione, se necessari, e una sinergia di team interdisciplinari per supportare cicli di vita brevi e agili e ridurre il time-to-market, coinvolgendo nel contempo gli SME in ogni momento critico. Il modello di realizzazione dei benefici dovrebbe essere basato su un modello OCM orientato agli obiettivi, che funga da spinta alle singole parti interessate, e all’azienda nel suo complesso, per abbracciare con positività il cambiamento. A questo proposito, un approccio OCM a cinque vie (consapevolezza, desiderio, conoscenza, abilità e rinforzo – acron. Inglese ADKAR) dovrebbe focalizzarsi principalmente sull’allineamento organizzativo e sullo sviluppo di una roadmap valida a tutti i livelli aziendali, che definisca i requisiti di sponsorizzazione, la profondità e l’ampiezza dell’impegno dei dipendenti; un piano per creare competenze per la gestione di tecnologie e responsabilità e gestione della comunicazione.

A sua volta, questo richiederà ai PLM Manager di creare la consapevolezza del cambiamento del processo PLM, attraverso workshop e seminari informativi. Sarà importante attuare una rigorosa e strutturata strategia di formazione tecnica, per fornire ai dipendenti le competenze che si renderanno necessarie durante l’intero processo di transizione. Infine estendere le abilità dei dipendenti per coprire i servizi post-vendita e il sostentamento di un prodotto, consentirà alle imprese di avere un ROI in continuo incremento anche dopo la conclusione di una vendita.
Le aziende che hanno seguito questo approccio hanno ridotto i costi del prodotto del 17%, diminuito i costi di sviluppo prodotto del 16% e incrementato le entrate del 19%.

Migliorare la collaborazione: l'obiettivo finale del PLM

Secondo alcune ricerche dal 50% al 75% dei tentativi di cambiamento falliscono prima di aver raggiunto i risultati desiderati. Nel tentativo di allineare le persone e i processi con obiettivi di business rinnovati, i produttori tendono a ignorare l’inevitabile incidenza dei cambiamenti di ingegneria (ECs). Questi sono particolarmente difficili da gestire perché le loro origini ed effetti sono frazionati in tutte le fasi del ciclo di vita di un prodotto. In effetti, per la maggior parte dei processi di NPD, la gestione dell’Engineering Change è diventata un collo di bottiglia notevole.

Oltre a sviluppare un piano formale per l’implementazione dell’ EC, le organizzazioni devono promuovere la comunicazione e la collaborazione tra le parti interessate per coordinare gli sforzi di esecuzione attraverso le fasi e le unità aziendali. Poiché i sistemi PLM sono progettati per fungere da repository di informazioni sulla progettazione e sulla produzione, le aziende sono già in grado di scambiare e accedere liberamente alle informazioni di prodotto e di configurazione. Le best practice possono essere condivise tra le diversi sedi, eliminando completamente la per costose iterazioni, riducendo i costi di sviluppo dal 30% al 50% e aumentando la fattibilità della produzione.

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Ogni settore può essere coinvolto nella trasformazione digitale, traendone notevoli benefici sia economici che in termini di produttività.

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Fonte dell’articolo: www.ltts.com

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L’implementazione di qualsiasi software in azienda è una questione estremamente delicata. Stressante per i decisori, impegnativa per gli utilizzatori e spesso va rivista a distanza per calcolarne l’effettivo ROI* con la dirigenza. In particolare, l’implementazione PLM come Product Lifecycle Management è una tipologia di software che cambia la filosofia aziendale, la gestione dei documenti, la collaborazione e la comunicazione fra reparti. Essa, infatti, punta a migliorare l’efficienza/efficacia dei processi in ottica di digitalizzazione e Industria 4.0.

Come evitare di farsi spaventare da un cambiamento così radicale della struttura? In che modo valutare anticipatamente le fasi di sviluppo del processo di implementazione? E’ possibile eliminare i blocchi di resistenza al cambiamento che potranno crearsi? Come gestire al meglio l’evoluzione aziendale verso il futuro?

Alcuni dei metodi più innovativi per mettere in atto questa implementazione PLM sono il Change Management e il Reverse Mentoring. Vanno intesi solamente come trend delle grandi compagnie e non come unici accorgimenti da mettere in atto; potrebbero, tuttavia, essere il punto di svolta per l’evoluzione aziendale.

Change Management, dalle Scienze Sociali ai cambiamenti aziendali.

Il Change Management è una tendenza di cui si parla molto (Forbes) ma, in realtà, è un concetto che esiste da centinaia di anni e consiste nella gestione dei cambiamenti. Nello specifico, la versione moderna del termine prevede un management che viene realizzato tramite fasi e strumenti dedicati, con particolare attenzione all’approccio umano alle trasformazioni.

“Questi strumenti comprendono un approccio strutturato che può essere efficacemente utilizzato per realizzare, accompagnare e supportare la transizione, aiutando così l’organizzazione a realizzare e governare la propria trasformazione” – Wikipedia.

Ma quali sono gli effettivi vantaggi del Change Management?

Tra i vantaggi che possono essere quantificabili vi sono:
– definizione chiara (e maggiorata) del ROI*;
– rispetto di tempi e budget prefissati per l’implementazione;
– raggiungimento puntuale degli obiettivi iniziali.

I maggiori benefici che apporta, tuttavia, non sono facilmente valutabili perché riguardano il personale aziendale coinvolto direttamente. Già nel 1974 Schön individua il cosiddetto “Conservatorismo Dinamico delle Organizzazioni” in cui sostiene come il conservatorismo “induce ad auto proteggersi dai cambiamenti non originati dalla propria volontà. Schön riconosce la crescente necessità delle organizzazioni a divenire più flessibili per far fronte alla crescente velocità dei cambiamenti che le investono in misura sempre maggiore, arrivando a dotarsi di un processo di ‘apprendimento’ continuo.” – Wikipedia

Le organizzazioni in genere, e le aziende nello specifico, possono utilizzare il Change Management come utile strumento per qualsiasi trasformazione aziendale, compresa l’implementazione PLM. In particolare, una gestione strutturata del processo diminuisce gli errori riscontrabili, permette di rispettare tempistiche, budget ed obiettivi, aumenta il coinvolgimento al progetto del personale riducendo le resistenze ed infine crea la coesione d’intenti di cui l’implementazione PLM necessita per essere efficace.

Reverse Mentoring: le generazioni a confronto

Un ulteriore sviluppo aziendale in voga (Corriere della Sera) è costituito dal Reverse Mentoring. Questo termine, per quanto di tendenza, nasce nel 1999 grazie a Jack Welch, ex CEO della General Electric. Egli ideò uno specifico (quanto semplice) programma per ridurre il gap generazionale. Welch “chiese ai 500 top manager dell’azienda di individuare giovani impiegati che potessero insegnare loro l’utilizzo del web. (..) Le competenze digitali dei junior e l’esperienza dei senior si incontrano.” – Fondirigenti

Oggi il Reverse Mentoring viene definito come uno dei capisaldi nello sviluppo della cultura al cambiamento. Utilizzare il know-how e le competenze aziendali in ottica di efficienza/efficacia permette non solo di risparmiare ma anche di aumentare la coesione del personale. Si rendendo così le skills proprie un bene comune a sostegno dell’intera impresa.

I principali benefici del Reverse Mentoring nell’Implementazione PLM

Un tempo, non così lontano, le competenze aziendali erano suddivise rigidamente fra settori ed in ognuna delle divisioni aziendali era presente una figura cardine.

Pensiamo ad esempio allo sviluppo di un prodotto, ed immaginiamo il “signor Giovanni”, dipendente dal lontano 1968 che conosce ogni particolare di ogni prodotto che è stato venduto in azienda. Gran lavoratore e perfetto risolutore di problemi si affida alle sue esperienze e ad anni di relazioni con fornitori e clienti.
Mai utilizzato un computer, si affida alle telefonate dirette per soluzionare grattacapi.
Immaginiamo ora di mettere nelle sue mani un PLM, uno strumento magnifico, completo ed efficiente che potrebbe risolvere molti dei suoi mal di testa e permettergli qualche giorno di ferie all’anno. Lo shock è assicurato e certamente egli diventerà un paladino della campagna anti-PLM.

Pensiamo ora di affiancare al signor Giovanni una delle nuove leve dell’ufficio: Francesco anno 2000, millennial con tanta voglia di imparare ma nessuna esperienza. La loro collaborazione permetterà ad entrambi di aumentare le competenze, li farà sentire utili e porterà il know-how ad essere condiviso e a costituire un valore aggiunto del loro lavoro.

L’uso del Reverse Mentoring nell’implementazione PLM non permette solamente di risparmiare sulle spese di formazione; abbatterà barriere generazionali e di competenza, darà dignità a tutte le figure coinvolte, diminuirà le resistenze al cambiamento e permetterà di utilizzare diversi approcci nella risoluzione di problemi.

Due metodi non fanno una soluzione!

Per quanto entrambi i metodi di cui si è trattato possano essere estremamente utili per un’ottima implementazione PLM, non è possibile utilizzarli come unico approccio.
La scelta di evolvere come azienda adottando un Product Lifecycle Management richiede attenzione e preparazione, dall’iniziale fase di scelta del prodotto e dei consulenti, alla comunicazione interna; dalla presentazione della proposta alla dirigenza fino alla comunicazione interna del cambiamento al personale coinvolto.

*ROI = Return on Investment o ritorno dell’investimento, la redditività degli investimenti effettuati dall’azienda.